Mut zur Fehlbarkeit in der Führungsebene: „No Blame“ braucht Vorbilder
Wie wichtig eine konstruktive Fehlerkultur nach dem „No Blame“-Ansatz für SIX SIGMA-Projekte ist, hat der vorherige Blogbeitrag thematisiert. Dort stand die zentrale Frage im Mittelpunkt: Suchen wir tatsächlich nach Ursachen – oder doch nach Schuldigen? Methoden wie 5W oder 8D helfen dabei, den Blick weg von einzelnen Personen und hin zu den tatsächlichen Ursachen von Problemen zu lenken. Doch so hilfreich diese Werkzeuge auch sind, sie entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn die Führungsebene den passenden Rahmen dafür schafft.
Nicht die Mitarbeitenden allein prägen die Fehlerkultur
Aus der Praxis als SIX SIGMA-Coach weiß ich: In vielen Unternehmen wird von Mitarbeitenden erwartet, Fehler frühzeitig anzusprechen, Verbesserungsvorschläge einzubringen und offen über Probleme zu diskutieren. Das ist richtig und wichtig.
Spannend wird es allerdings, wenn der Fehler einmal nicht auf operativer Ebene entsteht, sondern bereits weiter oben in der Hierarchie seinen Ursprung hat. Dann wird aus dem bekannten „Wer war das?“ gelegentlich ein „Darüber müssen wir jetzt nicht sprechen“.
Fehler passieren – auch Führungskräften
Natürlich macht niemand absichtlich Fehler, Führungskräfte ebenso wenig wie Mitarbeitende. Der Unterschied liegt häufig nur darin, dass Führungsfehler größere Auswirkungen haben können. Eine verschobene Entscheidung, eine falsch gesetzte Priorität oder das Ignorieren eines Warnsignals kann Projekte erheblich beeinflussen. Gerade deshalb ist das Management in einer besonderen Verantwortung dem Unternehmen und seinem Team gegenüber.
Im SIX SIGMA-Projekt oder im Firmenalltag gilt: Vorleben statt vortragen
Eine faire und offene Fehlerkultur lässt sich nicht per Rundmail einführen. Sie entsteht durch Vorbilder auf oberster Ebene. Wenn Führungskräfte von ihren Teams Offenheit einfordern, selbst aber keine eigenen Fehlentscheidungen thematisieren, entsteht schnell ein Glaubwürdigkeitsproblem. Mitarbeitende beobachten sehr genau, wie mit Fehlern am oberen Ende der Hierarchie umgegangen wird. Nicht das Leitbild an der Wand prägt die Kultur, sondern das Verhalten des Chefs oder der Chefin im Alltag. Eine Führungskraft, die Verantwortung übernimmt, sendet eine starke Botschaft: Fehler dürfen angesprochen werden, solange wir daraus lernen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Stellen wir uns eine große Betriebsversammlung vor. Die Geschäftsleitung berichtet über ein Projekt, das schlecht gelaufen ist oder sogar zu Verlusten geführt hat. Beteiligte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ziehen bereits die Köpfe ein und erwarten Schuldzuweisungen – stattdessen sucht die Geschäftsleitung Ursachen nicht in Abteilungen, am Markt oder in Rahmenbedingungen, sondern gibt zu:
- Wir haben die Risiken unterschätzt.
- Wir haben Warnsignale zu spät erkannt.
- Die Entscheidung im Management war rückblickend nicht optimal.
- Wir haben daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet.
Das kostet vielleicht etwas Überwindung, schafft aber im gesamten Team Motivation und Vertrauen. Plötzlich wird deutlich, dass Verantwortung nicht nur nach unten delegiert, sondern auch oben gelebt wird.
Was hat das alles nun mit SIX SIGMA zu tun?
In SIX SIGMA-Projekten spielen Führungskräfte eine bedeutende Rolle. Sie stellen Ressourcen bereit, treffen Entscheidungen und beseitigen Hindernisse. Ebenso wichtig ist jedoch ihre Funktion in der Fehlerkultur.
Denn eine Ursachenanalyse funktioniert nur dann, wenn Probleme offen angesprochen werden dürfen. Werden kritische Erkenntnisse aus Angst vor negativen Konsequenzen zurückgehalten, bleibt die eigentliche Ursache oft verborgen. Das Ergebnis sind Symptombehandlungen statt nachhaltiger Verbesserungen.
Kurz gesagt: Wer eine offene Fehlerkultur und den „No-Blame“-Ansatz fordert, muss beides auch selbst praktizieren.
Fehler schmälern nicht die Autorität
Viele Führungskräfte befürchten, durch das Eingestehen eigener Fehler Autorität zu verlieren. Häufig ist jedoch das Gegenteil der Fall. Menschen vertrauen Führungskräften nicht deshalb, weil diese unfehlbar erscheinen, sondern weil sie nachvollziehbar, authentisch und lernfähig handeln.
Eine starke Fehlerkultur, die es für SIX SIGMA braucht, erkennt man deshalb nicht daran, wie mit den Fehlern von Mitarbeitenden umgegangen wird. Man erkennt sie daran, wie Führungskräfte mit ihren eigenen Fehlern umgehen.
Genau hier liegt die eigentliche Chance
Führungskräfte sollten Fehler nicht als Makel betrachten, sondern als Ausgangspunkt für bessere Prozesse, bessere Entscheidungen und eine kontinuierliche Verbesserungskultur. Denn Qualität beginnt nicht erst im Prozess, sondern oft schon in der Haltung derjenigen, die ihn führen. Gerne berate ich Sie ausführlich hierzu.
